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金融|数字化关键要看供应链 苹果和亚马逊做出了表率

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文章来源: 希望金融

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2018-01-22 13:27:37

摘要

我们期望通过这一指数的发布可以帮助企业有的放矢地稳步提升供应链的数字化水平,让企业补短来确保竞争力,扬长来巩固核心竞争力,甚至在价值空白区建立企业新的价值定位来打造全新的企业价值,实现价值转型。

推荐词条: [供应链金融]

近期麦肯锡发布的中国数字经济报告中,根据世界银行在2016年发布的“数字技术普及应用指数”显示,中国排第50名(共131个国家),“网络就绪指数”位居59名(共139个国家)。目前中国数字技术发展水平和普及率在全球仅仅居于中游,中国数字化产业经济落后于发达国家,但正在迅速缩小差距。数字化的发展会影响整个行业的价值链,缩短供应商和客户之间的距离,匹配供应和需求,进一步拆分产品和业务流程,产生输家和赢家。

制造业正随着数字化的渗透酝酿着巨大的变革,制造过程价值链发生了重构,正在从传统以产品为中心的大规模生产模式向以用户为中心的定制化模式转变。与此同时,科技的快速进步如物联网、大数据、人工智能等等正在改变制造业的游戏规则,不同的制造企业正在摸索自身的转型升级之路。不同制造企业可以有不同的转型升级路径,但前期都要经历一条共同的转变,那就是数字化转型之路。只有具备了数字化能力,基于大数据的分析决策才有基础,实施智能制造才有可能。

数字化能力对企业价值链的各个环节有不同的提升,甚至能够创造新的价值、产生新的业态,从而保持企业竞争优势。大量研究表明,供应链数字化水平的提升有望降低设计和工程成本10%-30%,缩短20%-50%的市场投放时间,供应链管理成本降低80%以及减少20%-50%的库存持有成本(参见图1、2)。

图1 数字化提升对价值链各段影响

图2 数字化提升对价值链各段影响

一、如何认识自身所处的数字化阶段?

数字化升级转型日益被企业重视。然而,数字化不等同于计算机化。当前大多数企业对于自身供应链数字化水平往往无法进行全面而有效的评估,不明确自身所处的数字化阶段;同时,数字化水平在不同维度差异巨大,难以有效反映企业综合水平。此外,对于数字化水平不足的各个方面也无从下手,难以制定合理优先提升的路径,规划未来发展方向。因此,企业数字化路上面临的第一个难题就是:如何评估企业当前所处的数字化程度?

根据我们对大量企业的研究以及实地探访,我们认为,企业供应链数字化的发展历程可以大致分为以下四个阶段(见图3)。

图3供应链数字化发展阶段

第一阶段,可以称为供应链1.0阶段,处于该阶段的企业,数字化水平尚未启动,但已有计划去建立完整的数字化管理工具。企业在运营过程中逐步意识到该领域的数字化水平提升对于企业整体运营有着较为重要的影响,但是由于种种原因尚未实际去开展数字化水平的提升。

第二阶段也是供应链2.0阶段,也称为“局部数字化阶段”,企业对于该领域的部分内容已经具备了数字化管理能力,但是局部的数字化管理并无法跟其他数字化管理工具共享互通,仅能在该领域内完成一小部分局限的功能,能够实现局部优化,但无法给企业整体运营提供帮助。在该阶段,企业数字化水平停留在中级的各个部门“各自为战”阶段。

到了第三阶段供应链3.0阶段,我们可以视为企业已经进入数字化全面贯通阶段,实现了企业内部的数据整合以及纵向集成。企业对于整个公司各个环节都基本开展了数字化管理,甚至各个环节的数字化信息可以相互融会贯通,各环节的输入变化可以通过数字化信息传输自动转化成相关方的变量输入,已形成一个有效的数字化网络,对于企业的整体运营起到了较大的积极作用。在我看来,中国的供应链龙头顺丰已经处于这个阶段。

而供应链4.0阶段则是最理想的数字化企业样板了,这个阶段也被称为“智能化自我学习阶段”,指的是企业在整体数字化网络建立之后,仍积极寻找优化该网络的方式方法,不仅仅停留在对既定的输入判断后产生输出,而可以根据历史数据变化或者实际情况变化趋势,能实现智能地自我学习从而不断自我优化,最终实现在既定输入产生之前就能产生准确预判,帮助企业实现智能决策。同时,该阶段,数字化不再局限在企业内部,而是向供应链上下游整个产业链延伸,进而实现端到端的价值链数字化集成。

4.0的企业在3.0的基础上可以实现对未来需求的智能预测,提前布局,并且实现多个业务流之间以及企业所在环境的协作,处于这个阶段的标杆企业有苹果、亚马逊等。供应链四个阶段也从业界实践中得到验证。

在高德纳(Gartner)发布的全球供应链排名(高德纳是全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司,从2004年开始连续多年进行全球范围内的供应链排名)中,供应链中“大师级”公司是苹果、宝洁和亚马逊等5家企业,他们是很多公司学习的样板。在他们的实践中我们也可以发现它的厉害之处,其中,苹果没有自有工厂,在制造业务都是外包的情况下,却能严控质量,这与它供应链的高度整合能力密切相关。在传统供应链中,上游配件工厂的质量的缺陷会影响到下游组装工厂,而问题的发现有一定的滞后性。苹果公司为了解决这一问题,通过购买自动检验设备,放置到代工厂的不同工序上,使用实时的自动数据收集,来监控整个供应链。与以往纯粹的数字不同,以图像为代表非结构化数据也是未来大数据的一个方向。而且苹果的每个产品上有条形码和芯片可以追踪,伴随整个产品的生命周期,如果以后产品出现问题,还可以回溯,这就是物联网的高级阶段。

苹果公司成熟的供应链体现了供应链数字化强调的响应性、可靠性、敏捷性能力。目前很多企业只做到了自身的数字化,而苹果公司做到了从上游到下游的数字化,从端到端,打通了整个供应链。

二、新评估体系如何重构价值链?

在明晰了供应链各阶段特征以后,为应对数字化变革的挑战,以及企业的对自身评估的实际需求,我们有必要提出一套行之有效的评估方法,来拨开迷雾,找到解决和提升方案。

与传统评价方法不同,针对供应链从端到端、从战略到实施各个方面,我和我的科研团队建立一个全新的供应链数字化评估体系,该评估体系与先前的评价指标有两大区别:

首先是以顾客价值为目标。之前评价指标的出发点都是企业自身,企业通过评价指标来分析自身的问题、从而来提升自己的供应链管理和市场竞争力。然而,本文提出的评价体系更接近供应链4.0理念,将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程,以提高产品和服务的顾客价值为目标,跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法。

传统的行业观点认为,洞察客户价值的角色由市场部来实现,但数字化可以让这项洞察更为直接和真实,更能缩短与顾客距离,这主要表现在以下三个方面:

(1)通过同行业数字化水平比较可以识别行业空白。最近贾跃亭和法拉第FF91的亮相博人眼球,法拉第自行研发的VPA平台,可以灵活配置车型尺寸和动力,加快产品迭代速度,更好地响应消费者需求变化,从而深度挖掘潜在顾客价值。

(2)通过数字化手段可以监控现有顾客价值或顾客价值的倾向,即类似时效/服务质量的KPI以及投诉占比变化。海尔探索“人单合一”模式就是很好的体现。海尔的馨厨互联网冰箱可以根据顾客喜好在冰箱上选择菜谱后,自动将菜谱发给烤箱,烤箱自动设定进行烘培。冰箱还可以根据顾客洗碗机使用次数,预估洗涤剂的剩余量,以提醒用户及时补充。海尔通过协同布局制造基地与互联工厂,第一时间获取全球用户需求,并通过整合全球优质资源,迅速产出本土化解决方案,这离不开海尔对数字化的重视和建设。

中集车辆李贵平也提出了“灯塔工厂”概念,这一数字化工厂的建立,整个灯塔工厂就像是一个全透明的自动化、数字化车间,所有的生产流程在管理者的电脑中一目了然,任何问题都能清晰地追根溯源并及时解决。以解决人工、环保和员工发展等问题,这样实现了控制效率的提升,体现了客户价值。

(3)提前获知客户需求。通过数字化分析预判不同地区不同行业的需求变化,通过数字化建模来提前匹配需求,如网络规划、仓库之间的智能调拨。亚马逊的AWS云服务平台的智能调库技术,可以预测消费趋势。比如亚马逊在中国的多家仓库做到了互联响应。亚马逊系统可以根据顾客浏览商品的轨迹,预判顾客可能会买的东西,会预先把货调到靠近消费者的仓库。通过对消费行为的分析,由此体现了顾客价值,提高了消费者体验。大数据分析比问卷更精准,可以分析出顾客周期性、规律性购买某些商品,可以通过数字化应用到商品中。

其次,注重技术水平的评价也与以往的评价体系有所不同。供应链评价体系可分为两个维度:管理和技术水平。以往的评价指标偏向于管理方面,往往停留在主观角度的定性评价,而缺乏对企业技术水平方面的评价。供应链4.0数字化评价体系主要是对企业在供应链各个环节的技术掌握成熟度进行打分。

以顾客价值为目标,注重技术水平的评价系统更能准确评估供应链数字化水平。通过建立一套考虑到供应链从端到端、从战略到实施、从实物流到信息流各个方面的全新供应链数字化评估体系以及针对评估结果的提升路径,可以帮助企业找到自身在数字化方面存在的不足,以及了解对于企业来说提升各种不足之处的优先顺序,帮助企业找到一条可行高效的提升之路。甚至对于部分企业来说,随着数字化水平的提升,该企业的产品价值也可能发生重大改变,产品的增值点可能从原先的跑量低附加值变成了定制化高附加值,从而帮助企业实现制造转型,成为真正智能制造典范。

图4 供应链价值动因图

对于整个行业来说,使用一套标准的评估体系,可以帮助企业横向比较之余,还可以帮助行业去认识行业本身的发展水平,对标国内外先进水平,找出究竟差距在什么方面,该如何进行提升。通过建立一个全面的数字化评估体系,将供应链按照功能拆分成六大价值动因:供应链战略、供应链规划、供应链协作、订单管理、绩效管理以及实物流来覆盖供应链主要的各个方面(见图4)。从战略评估去把握企业未来的发展方向是否正确,从规划评估去确保供应链长短期战略和需求能有效落实到运营中,从实物流和信息流评估去确保供应链实际运营稳定可靠,从供应链协作来确保跨部门之间的运营顺畅高效,最后通过全流程透明化的绩效管理来确保各个环节在可控制范围。

为什么说这些价值动因重要,从几个实际发生的新闻就可以洞窥一二:

对于供应链战略预测,供应链受风险中断影响很大。比如福特汽车的零部件供应商在加拿大,“911事件”发生后美国临时关闭了美加边境,导致加拿大这边的零件无法运输至美国的组装工厂,只能无奈停产。再比如2017年2月,韩进海运公司破产,牵动着无数物流公司,虽然没有对某些公司有直接影响,它的上下游企业委托了韩进组织运输,韩进的破产间接影响了其他公司的供应链。这是数字化没有做到很深的程度,从而影响了企业的供应链战略水平。

供应链战略预测就是基于过去发生事件的概率,用计算机模拟,构造供应链战略。从上述案例就可以看出,企业如果做好双重采购(Dual Sourcing)甚至多重采购(Multiple Sourcing),就可以规避风险,打造更稳定安全的供应链战略。

供应链价值动因有很高的重要性,也会涉及到不同的部门,所以要通过协作来打通,通过绩效管理来监控。数字化可以将过程透明化高效化。如实物的流转和订单状态的监控就需要不同部门通过数字化进行协作。除了供应链各部门间的协作,数字化供应链的建立也离不开公司之间的协作。某个企业内部很容易实现数字化,企业与企业之间很难。不局限在自己企业内部的供应链的企业并不多,这是以后努力的方向。苹果计划建立工业层面的社交平台,海航在新加坡对物流企业CWT的收购,通过对物流服务的整合更好的发挥企业优势,这些都是就是供应链分工合作向跨界的融合。

在厘清供应链数字化程度的评价体系的六大价值动因之后,我们又对应列出了若干主要抓手,而在若干主要抓手下则是与若干主要抓手相对应的若干评估方向,即评估项。图5给出了供应链数字化评价的整体指标体系。

三、如何利用大数据实现供应链增值

通过这一套评估体系,可以帮助行业内企业通过横向比较去了解自身数字化水平所在,也可以帮助行业理清行业本身整体水平。这样的评估方法,也是借鉴了德国工业4.0的成熟度模型,其成熟就是指企业所处的阶段。供应链数字化评估体系,有助于企业竞争环境健康发展。企业需要有复合型人才,或是依靠第三方合作来实现精细化的数字化水平提升。物流行业已经从以往的简单复制叠加快速扩张进入需要依靠更精密规划实施来赚取比同行更多的利润,简单说就是从增量市场转为存量市场。评估体系为企业指出了改进的路径,在实施上,还需要层次分析法建立权重,并从技术水平进行评价。国内一些咨询公司一直在做类似的事情。企业内部很难发展类似的评估机构。

数据本身是没有价值的,数据的价值在于通过人工智能,挖掘出数据背后的规律和知识,这代表了未来的发展方向。懂得数字化的人也会成为企业追逐的人才。斯坦福计算机视觉实验室科学家李飞飞担任Google AI 中国中心负责人;京东近期邀请供应链管理领域全球顶尖学者、麻省理工学院(MIT)著名教授David Simchi-Levi(大卫?辛奇—利维)成为京东全球供应链创新中心首席顾问。大学教授与大型科技公司产生良性互动,让理论为业界做一些真正的贡献,反过来促进学界的发展,让中国的大量前沿实践,得到理论上的提炼和升华。

我和我的团队基于供应链六大价值动因在数字化方面的应用程度进行深入分析,建立了企业供应链数字化应用水平的全面评估体系。这一体系的核心是企业供应链数字化评价指数(SCDI)。我们期望通过这一指数的发布可以帮助企业有的放矢地稳步提升供应链的数字化水平,让企业补短来确保竞争力,扬长来巩固核心竞争力,甚至在价值空白区建立企业新的价值定位来打造全新的企业价值,实现价值转型。

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词条百科供应链金融

通过一定手段获取各种信息来将风险把控在最低范围的服务成为供应链金融,随着经济发展的迅速成都,市场经济复杂化,从单一的各户之间的竞争转化为供应链之间的相互竞争,呈现出一种一荣俱荣,一损俱损状况,总之在种种背景下,供应链融资产品应运而生,供应链巨大的市场潜力和风险把控的特征,吸引了很多银行的注意和参与,到今天,四大银行的各商业银行已经发展起了自己的供应链金融服务产品,那么,供应链金融未来发展趋势将呈现什么趋势呢?以及供应链金融还有哪些具体的优势?希望供应链金融小知识对你有所启发。

精彩评论

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  • admin

    供应链——你了解多少?
    提起供应链的起源,众说纷纭,有的说是因为需求的多样化,有的说是对于低成本的需求,有的说是贸易的全球化。这些说法都没有问题,都是供应链的一部分。

    供应链最早来源于彼得.德鲁克提出的“经济链”,而后经由迈克尔.波特发展成“价值链”,最终日渐演变为“供应链”。

    但是作为供应链管理的发展地,我们不得不提到:日本。日本企业以关系模式为特点,讲究供应链合作伙伴之间的协作和全局优化。供应链管理可以说是个日本概念。对我们来说,供应链管理之所以像个西方概念,根本原因是美国系统地研究、总结了日本实践,整理出成套的方法论。这就如全面质量管理本来是个美国概念,后来由戴明导入日本,在日本发扬光大,反倒让人觉得是日本实践一样。

    日本企业有几个特点:(1)日本企业以长期关系为主,比如爷爷一辈在一起做生意,孙子一辈还是,而美国以短期关系为主。短期关系下,买卖双方经常博弈,交易成本高,供应链上单兵作战,协作程度低,以局部的个体优化为目标。(2)日本生产以小批量、多频次为特点,周转周期短;美国企业以大批量、小频次为特点,周转周期长。(3)日本企业一般跟数量有限的供应商合作,规模效益明显,关系稳定;美国企业则是普遍的“多子多福”,主要依赖市场竞争,跟数量众多的供应商合作,采购额分散,规模效益低下。(4)日本企业是团体作战,美国企业是单兵作战,这跟日美的不同文化背景有关。在日本,长期关系下,链主企业与伙伴企业之间的关系紧密,配合度高,容易形成合力,一致对外,是关系经济。在美国,传统的关系是基于契约的短期关系,链主企业跟伙伴企业签订合同,然后大家都严格按照合同约定来做,是契约经济。契约经济的好处是可预见性高:合同上写的质量、交货周期、价格,都可以期望得到,如果做不到的话,罚款也很清楚。但问题是,很多东西是难以量化的,或者即使量化了也会变化,这在契约经济里,双方独立性很高的情况下,调整就挺困难。这种独立运作的方式,就是(一胳膊长的关系),美国文化认为一个人周围一胳膊长的距离是个人空间,人们一般都不会突破,否则就会感到不安(相对而言,亚洲人的个人空间就小多了)。这在合作关系上,就是你把要求列出来,大家签订合同,我严格按照合同执行,给你结果就行,至于我是怎么做的,你不用管(那是我的个人空间)。所以,美国企业单兵作战较多,供应链协作较少。

    而传统的日本方式呢,正好相反,买卖双方长期合作,关系稳定,习惯于协作,一起解决问题。比如在产品设计阶段,供应商早期介入,与采购方合作设计,有利于产品设计与工艺设计的交互优化:产品不但要能设计出来,而且要能容易地制造出来,而且能够便宜、快捷、高质量的制造出来。这在关系经济里相对容易实现,但在契约经济里就很难。想想看,为什么有契约?因为大家互不信任,所以才用合同来约定、约束双方的关系、同样因为不信任,所以就不会敞开心扉,深度合作。

    契约经济下,短期关系就如初期约会,小伙子一边约会,一边瞟着旁边走过的美女,一发现更好的就转身去追。想想看,人家女孩子能敞开心扉,把自己的私房钱交给你吗?而关系经济下的长期关系呢,双方关系稳定,目标更加一致,二人同心,其利断金。

    企业供应链伙伴之间深度协作,更能实现整个链条的全局优化,把成本做下来,质量做上去;而短期关系下的企业还是单兵作战,供应链伙伴之间互信度低、协作度低,局部优化,经常看到的就是“手术很成功,病人却死了”——每个合作伙伴都达到了合同约定,但就是最终产品卖不掉,客户留不住。

    不管怎样,在供应链管理领域,我们不能忽视日本企业的贡献,更不能忽视美国是如何学习日本的。就如一谈到佛教,我们就无法忽略印度一样,尽管佛教在印度已经式微。而现代供应链管理则是需要综合契约经济与关系经济的优点。理解这些,相信会帮助我们缩短学习曲线,尽快把供应链做上去。

    2018-01-22 13:28
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