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“希望企业像它的名字一样永远充满新的希望。”这是刘畅接任父亲刘永好成为新希望六和董事长后，面对媒体说出的第一句对公司的寄语，如今近三年的时间过去，一个“新”希望正慢慢浮现。

2月17日，停牌半年之久的新希望（000876.SZ）发出公告，将收购本香农业70%股权进行重组，同时在未来3-5年内投资88亿大举进军养猪业。从饲料巨头到发力养猪，新希望六和用了近三年时间思考、储备，然后高调宣布转型战略“聚焦基地端和食品终端”，但这只是刚刚开始。

大象的翅膀

在2012年中国超过美国成为饲料产量第一大国时，作为中国最大的饲料供应商，新希望六和的企业高层不仅高兴不起来，还察觉到一个与行业产量蒸蒸日上的表象可能完全相反的事实——当中国的饲料生产总量变成全球最大时，也就意味着这个行业开始遇到发展模式要调整的问题。

同年，新希望六和的财报数据也证实了天花板的出现——2012年新希望六和实现营收732.38亿元，增长2.23%；实现净利润17.07亿元，同比下降35.41%。

“原来行业没走到最大的时候，企业还可以依赖自然增长，但行业一旦走到最大，外部的增长就不存在了。我们走到今天也很难。”新希望六和联席董事长兼CEO陈春花坦言，这是她从上任第一天开始就遇到的一个根本性挑战——行业增长的逻辑变了。

2013年5月22日，新希望六和董事长一职完成了交接，年轻的刘畅从父亲刘永好手上接过的不仅是一家规模近千亿的农牧上市企业，还有一个“给大象插上翅膀”的巨大难题。“主业从发展战略上来讲要持续稳健的发展，不会受行情的太大影响。我们一定要在行情当中寻找生存的机会。”新希望六和联席董事长兼CEO陈春花说，基于经济背景的变化、自身发展模式以及对于农牧行业的未来思考，新希望六和在2013年做出了三个判断：第一，这个行业一定是从原来提供饲料产品转向提供可靠性，不仅是卖饲料，而是卖可靠、可追溯性。第二，以前是农民评价饲料的好不好用，现在是消费者评价食品的好不好。第三，原来按规模增长，现在变成有效的增长，不是简单的规模的增长。

对这个行业有了基本的判断之后，新希望六和开始相应作出调整。首先从原来以饲料为主的企业，开始去做一个以食品供应为主的企业，“这是一个很大的战略调整，从以饲料为主，最终走向消费端，是一个根本性的变化。”陈春花说，此外公司从关注规模增长转变为关注有效性增长，而且未来希望能够从中国市场去运营全球市场。

落实到经营模式上，新希望六和从“公司+农户”的模式变成了“基地+终端”，基地就是养殖基地，终端就是食品终端。按照这个方向确定了整体战略调整。

河流的源头

与新希望六和起家的饲料产业不同，猪产业价值分布在多个环节，其中“种”占40%，营养占20%，养殖技术占15%，动保占15%，环保占5%,其它占5%。

价值比重最大的是种猪环节，中国公认的生猪养殖一体化模式做得最好的企业有六家，其中温氏、正大、雏鹰、牧原、正邦这五家都已上市，本香农业也在准备上市，但进程并不顺利。在新希望六和看来，收购本香农业是快速释放能力，布局猪产业的最好方式。

“本香农业还有一个特殊的优势，它是中国唯一一个拥有PIC种猪的企业。”陈春花说，掌握了全球三大优秀种猪资源之一的PIC集团在中国市场，只与本香农业合作。

本香农业创始人燕君芳一直在用理想化的目标经营公司，包括在初期就引进全球最好的养猪管理模式，请外国人帮她管理，请日本设计师设计品牌和LOGO。也正是因为本香农业理想化的运营，在商业变现的路上就没有那么急促，没有完成上市，新希望六和才有并购的机会。

从养猪角度和基地角度收购本香农业，布局西南市场，这的确是一个立竿见影的方法，但要真正消化，还需要掌握核心理念。

其实，“基地+终端”的模式也并不是新希望六和第一个提出来的，双汇、雨润等多家肉制品企业在打响品牌以后也尝试做养殖，但目前来说并没有一家算得上成功。双汇曾在2013年以71亿元的代价收购了全球最大猪肉养殖加工企业史密斯菲尔德，但过于高昂的成本给双汇带来的压力至今仍未消解。“我们要做的就是真正了解养殖能力和养殖效果。所以我们花了两年多的时间打造“福达”计划，覆盖了大量的养殖户，建立养鸡、养猪的系统，现在开了很多帮助农户养殖水平、养殖效率提升的课。当我们真正解决这个问题的时候，转型才能做到。”陈春花所说的“福达计划”是以服务养殖户为核心，覆盖了业务人员工作管理、养殖户信息、猪场管理、财务分析、养殖培训等几乎所有养殖环节的一整套方案。目前在全国上线了36万户养殖户，这些养殖户手上有30头到300头种猪不等。通过提供种猪、饲料、防免疫等，将养殖数据通过终端设备汇入企业数据库，进而指导企业以及帮助养殖户提高养殖水平，最终做到安全、可控。“养殖很难。”陈春花坦言，养殖是一门科学，生长周期是这个科学里最难的部分，但经过两年多的布局，她相信新希望六和已经做好储备。而下一步的“分割和加工”，在她看来其实是数学，“只要把成本控制好，品质保障好，就能做得好。到销售端就更容易了，跟人打交道，让别人相信你，付出努力就行了，拼命做就可以了，这一端是比较容易的。我们先把基地端做好，在食品端就不担心了。”

从幕后到台前

“不用担心”的说法显然过于轻松。

事实上，新希望六和在肉制品产量上曾一度超过200万吨，国内多家知名肉制品品牌的原料都采购自新希望六和。但由于批发环节利润稀薄，公司收益和产量规模一直不成正比。不仅如此，因为长期居于幕后，新希望六和品牌影响力的打造也明显落后。

据了解，肉制品的利润率根据渠道的不同会有很大不同，以批发形式进入市场的利润率甚至达不到1%，如果给商超生鲜供货大概在5%，给中餐企业供货大概能达到10%，如果做自有品牌的则可以达到20%以上。

新希望六和在2013年的时候肉制品产量一度达到230万吨，但90%都是通过批发销售，而且量大就要快速处理，如此一来就会形成产量和收益不成正比的恶性循环。而现在肉制品产量调整到180万吨，但商超和中餐渠道供货量在加大，整体利润反而上升了。新希望六和的2015年第三季度财报显示，净利润达到15.73亿元，同比上升了12.85%。

“这两年我们渠道调整非常快，原来我们仅仅是做批发渠道，所以大家都不认识新希望六和。”陈春花说，“从2016年开始我们要打造‘新希望六和出品’这个制造品牌。”具体到执行，新希望六和整体奉行多品牌战略，已有品牌如美好、滋生活、味之棒等都先保留，未来会一步一步争取把提供给商超和中餐的部分打上“新希望六和”品牌，“这是一个互相作用的过程，我们成功塑造品牌，形成了公信力，商超和中餐渠道才愿意把我们的品牌露出，相当于背书”。陈春花说。

“2016年是好企业的一个机会，消费习惯、行业逻辑、评价体系变了，大家回到一个新的起跑线上，谁的储备够好就会有优势。”陈春花坦言，“大家都在努力，不敢说谁先跑出来，但是我们一定会是那个坚持跑下来的。”